無極4登錄_眾多定製家居企業開啟多品牌策略，這個趨勢的背後隱藏
如今，幾乎所有站在全屋定製風口的 企業都有過這樣的顧慮：添加一個新品類，是否都需要打造一個該品類的專屬品牌？但是考慮到資金實力和 營銷經驗兩大難題，即使面對諸多誘惑，大部分全屋定製企業也不得不選擇單品牌延伸的策略。當然，也有越來越多的企業選擇多品牌郀I策略，諸如歐派的歐鉑尼木門、索菲亞的司米櫥櫃和米蘭納木門、聯邦的高登、金牌的桔家衣櫃、志邦的法蘭菲衣櫃等。那麼這個趨勢的背後隱藏了哪些陷阱和誘惑？ 
行業普遍存在的品牌相關多元化 所謂的“品牌相關多元化”，按照 市場營銷學的準確定義，其實就是品牌延伸策略，即企業盡量哂贸晒Φ钠放苼硗瞥龈倪M型產品和新產品。瑪格品牌總監譚嶼楓曾對此表述過自己的觀點，他認為“品牌相關多元化的優勢不僅認知簡單，而且有品牌紅利。”瑪格的品類延伸也是採取相關多元化思路，比如瑪格。麗娜、瑪格。唐等。不過最早進行品類品牌延伸的代表應該是歐派， 歐派櫥櫃、歐派衣櫃、歐派衛寓歐派木門等，隨後成品傢具企業也採取了單品牌延伸的策略，包括城市之窗定製、皇朝定製、仁豪定製、健威定製等。 除了定製家居行業外，其他發展成熟的行業也屢見不鮮。比如海爾洗衣機、海爾空調、海爾冰箱等，再比如娃哈哈紅豆沙、娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥等。都是典型的品牌延伸現象，這樣不僅充分發揮了企業品牌的優勢，在短期內形成名牌效應，而且還節約了推出新品牌的費用。 但是，並非所有品牌都適合品牌延伸策略。第一是品牌定位方面，如果把一個高端品牌延伸使用在一個低端產品上，那麼就會損壞原品牌的形象；第二是相關聯的產品，如果是兩個相關聯度很小的產品，會讓受眾的認知產生遊離和模糊，最終導致一個上來，另一個就要下去的結局。同樣以娃哈哈為例，在集團成功地推出諸多相關飲品系列后，娃哈哈童裝也乘勢而來，結果10年的總銷量僅有200萬件，距離宗慶後設定的年銷售量1000萬件遙不可及。可見，相關聯度對於品牌延伸策略來說至關重要，由此也體現出了譚嶼楓所說的“品牌相關多元化”的核心要素。 迎難而上的多品牌策略 正如上文所述，如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯度很小，採用品牌延伸的策略很容易讓企業掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。比如早期很多中低檔白酒品牌都通過品牌延伸的方式突破高端酒市場，瀘州就是其中之一，由於其中檔酒品牌定位已深入人心，用原品牌推出的高端產品與五糧液、茅台競爭，所搶到的市場份額非常有限。直到瀘州打造了國窖1573這個新品牌之後，才找到與五糧液、茅台抗衡的法寶。 定製家居的品類延伸與瀘州有異曲同工之妙，如果想要通過新品類打開新的細分市場，構築新的競爭優勢，多品牌策略為不二選擇。索菲亞的司米櫥櫃之所以沒有沿用原品牌，原因就在於司米櫥櫃和索菲亞衣櫃的市場定位不符，如果硬扯在一起只會互相牽絆。就如索菲亞營銷副總周文明的所說，“獨立品牌郀I效率會更高，跑得更快。”為什麼？“因為不受體系限制。”但是，為了擺脫體系限制而投入巨大的資金和營銷 管理人才來培養一個新品類品牌，對於一般的企業來說往往是得不償失。諸如聯邦的高登、志邦得法蘭菲、歐派的歐鉑尼、金牌的桔家，這些新品類品牌目前發展狀態無不驗證着這一點。 據索菲亞2017年半年報，司米櫥櫃業務仍處於虧損狀態，好在企業的資金雄厚和管理經驗豐富，隨着規模化加速盈利在望。但是對於其他採用多品牌策略的定製企業來說，似乎是在掙扎。這些企業不是從櫥櫃向衣櫃延伸，就是從衣櫃向櫥櫃延伸，雖然說他們沒有盲目延伸至泛家居，而通過打造新品類品牌來聚焦某一品類凸顯差異化，但是新品牌和原品牌的市場定位及價格無任何差異，從而導致新品牌的細分市場與原品牌重複，其價值也就毫無意義了。 其實從這些定製企業的發展狀態中都能看出端倪，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結局沒有差別。對比分析目前上市定製企業的財報，新品類拓展成功（全面盈利）的企業寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。但即便如此，還是有很多定製家居企業迎難而上，其目的又是什麼？ 無法抗拒的渠道力誘惑 其實，全屋定製企業採取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網絡成熟的企業，諸如歐派2016年的門店總數已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場份額佔有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區再次布局，以此達到事半功倍的效果。由於這些大牌企業已經在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當地的經銷商都爭搶着代理，但是一個地區只能一個經銷商的政策把大量的優質經銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地布局全國。比如索菲亞的米蘭納木門，雖然是一個新品牌，但竟然輕易地喊出了3年1000家店的口號，可見其氣勢不凡。 在某二線定製品牌的招商會上，泛家居網曾詢問多個經銷商為什麼代理該品牌時，他們的回答竟然一致是：大品牌已經被代理，只能選擇中小品牌了。可見，如果這些大品牌再打造一個延伸品類的新品牌，自然也會大受歡迎。但是對於經銷商而言，無疑是有害無利的。麗博櫥櫃營銷總監胡國帥對泛家居網說：“企業把多個品類分開代理，不僅降低了經銷商的客單值，而且間接逼迫經銷商再代理其他產品品類的品牌，投資壓力非常大。”最為主要的是，為了實現一站式服務和增高客單值，經銷商不得不選擇與該品牌不同風格的產品，一定程度上來講反而會降低了成交量。 最後，我們不難發現採取多品牌策略的企業大都是上市企業，這也就意味着，在全屋定製這個風口，即使多品牌策略的風險很高，但是終端市場的快速布局至少可以在資本市場獲得不菲的收益。然而再反回來講，有了豐厚的資金後盾，企業打造新品牌也有了更足的底氣。 編輯：中國門業網——狗
行業普遍存在的品牌相關多元化 所謂的“品牌相關多元化”，按照 市場營銷學的準確定義，其實就是品牌延伸策略，即企業盡量哂贸晒Φ钠放苼硗瞥龈倪M型產品和新產品。瑪格品牌總監譚嶼楓曾對此表述過自己的觀點，他認為“品牌相關多元化的優勢不僅認知簡單，而且有品牌紅利。”瑪格的品類延伸也是採取相關多元化思路，比如瑪格。麗娜、瑪格。唐等。不過最早進行品類品牌延伸的代表應該是歐派， 歐派櫥櫃、歐派衣櫃、歐派衛寓歐派木門等，隨後成品傢具企業也採取了單品牌延伸的策略，包括城市之窗定製、皇朝定製、仁豪定製、健威定製等。 除了定製家居行業外，其他發展成熟的行業也屢見不鮮。比如海爾洗衣機、海爾空調、海爾冰箱等，再比如娃哈哈紅豆沙、娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥等。都是典型的品牌延伸現象，這樣不僅充分發揮了企業品牌的優勢，在短期內形成名牌效應，而且還節約了推出新品牌的費用。 但是，並非所有品牌都適合品牌延伸策略。第一是品牌定位方面，如果把一個高端品牌延伸使用在一個低端產品上，那麼就會損壞原品牌的形象；第二是相關聯的產品，如果是兩個相關聯度很小的產品，會讓受眾的認知產生遊離和模糊，最終導致一個上來，另一個就要下去的結局。同樣以娃哈哈為例，在集團成功地推出諸多相關飲品系列后，娃哈哈童裝也乘勢而來，結果10年的總銷量僅有200萬件，距離宗慶後設定的年銷售量1000萬件遙不可及。可見，相關聯度對於品牌延伸策略來說至關重要，由此也體現出了譚嶼楓所說的“品牌相關多元化”的核心要素。 迎難而上的多品牌策略 正如上文所述，如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯度很小，採用品牌延伸的策略很容易讓企業掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。比如早期很多中低檔白酒品牌都通過品牌延伸的方式突破高端酒市場，瀘州就是其中之一，由於其中檔酒品牌定位已深入人心，用原品牌推出的高端產品與五糧液、茅台競爭，所搶到的市場份額非常有限。直到瀘州打造了國窖1573這個新品牌之後，才找到與五糧液、茅台抗衡的法寶。 定製家居的品類延伸與瀘州有異曲同工之妙，如果想要通過新品類打開新的細分市場，構築新的競爭優勢，多品牌策略為不二選擇。索菲亞的司米櫥櫃之所以沒有沿用原品牌，原因就在於司米櫥櫃和索菲亞衣櫃的市場定位不符，如果硬扯在一起只會互相牽絆。就如索菲亞營銷副總周文明的所說，“獨立品牌郀I效率會更高，跑得更快。”為什麼？“因為不受體系限制。”但是，為了擺脫體系限制而投入巨大的資金和營銷 管理人才來培養一個新品類品牌，對於一般的企業來說往往是得不償失。諸如聯邦的高登、志邦得法蘭菲、歐派的歐鉑尼、金牌的桔家，這些新品類品牌目前發展狀態無不驗證着這一點。 據索菲亞2017年半年報，司米櫥櫃業務仍處於虧損狀態，好在企業的資金雄厚和管理經驗豐富，隨着規模化加速盈利在望。但是對於其他採用多品牌策略的定製企業來說，似乎是在掙扎。這些企業不是從櫥櫃向衣櫃延伸，就是從衣櫃向櫥櫃延伸，雖然說他們沒有盲目延伸至泛家居，而通過打造新品類品牌來聚焦某一品類凸顯差異化，但是新品牌和原品牌的市場定位及價格無任何差異，從而導致新品牌的細分市場與原品牌重複，其價值也就毫無意義了。 其實從這些定製企業的發展狀態中都能看出端倪，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結局沒有差別。對比分析目前上市定製企業的財報，新品類拓展成功（全面盈利）的企業寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。但即便如此，還是有很多定製家居企業迎難而上，其目的又是什麼？ 無法抗拒的渠道力誘惑 其實，全屋定製企業採取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網絡成熟的企業，諸如歐派2016年的門店總數已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場份額佔有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區再次布局，以此達到事半功倍的效果。由於這些大牌企業已經在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當地的經銷商都爭搶着代理，但是一個地區只能一個經銷商的政策把大量的優質經銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地布局全國。比如索菲亞的米蘭納木門，雖然是一個新品牌，但竟然輕易地喊出了3年1000家店的口號，可見其氣勢不凡。 在某二線定製品牌的招商會上，泛家居網曾詢問多個經銷商為什麼代理該品牌時，他們的回答竟然一致是：大品牌已經被代理，只能選擇中小品牌了。可見，如果這些大品牌再打造一個延伸品類的新品牌，自然也會大受歡迎。但是對於經銷商而言，無疑是有害無利的。麗博櫥櫃營銷總監胡國帥對泛家居網說：“企業把多個品類分開代理，不僅降低了經銷商的客單值，而且間接逼迫經銷商再代理其他產品品類的品牌，投資壓力非常大。”最為主要的是，為了實現一站式服務和增高客單值，經銷商不得不選擇與該品牌不同風格的產品，一定程度上來講反而會降低了成交量。 最後，我們不難發現採取多品牌策略的企業大都是上市企業，這也就意味着，在全屋定製這個風口，即使多品牌策略的風險很高，但是終端市場的快速布局至少可以在資本市場獲得不菲的收益。然而再反回來講，有了豐厚的資金後盾，企業打造新品牌也有了更足的底氣。 編輯：中國門業網——狗
